פיתוח מנהיגות בארגונים ומחוברות עובדים – חלק 4

פיתוח מנהיגות בארגונים ומחוברות עובדים- חלק 4: ניהול השינוי 

בחלקים הקודמים בסדרת הפוסטים הזו עסקתי ביצירת זהות ארגונית, במיקוד שליטה פנימי מול חיצוני של מנהלים ועובדים ובטיפול בהתנגדויות בתהליך פיתוח מנהיגות בארגון. בחלק זה אבקש להמשיך את הדיון בהקשר של ניהול השינוי בתהליך פיתוח מנהיגות עובדים וחיזוק מחויבות ארגונית, תוך התייחסות לגישתו של ג'ון קוטר:

ניהול השינוי – התבוננות דרך עדשת קוטר

תהליך פיתוח מנהיגות עובדים אינו תהליך פשוט. הוא דורש מהארגון לחולל שינוי תרבותי ותפיסתי עמוק ביחס לזהות ולתפקיד של העובד. מדובר במהלך המערער על סטטוס קוו מושרש ועל כן הוא נתקל בהתנגדויות רבות. 

על מנת לצלוח את התהליך בהצלחה, חשוב להפעיל גישה מושכלת לניהול השינוי עצמו. בהקשר זה, כדאי להתבונן בגישתו של ג'ון קוטר, מגדולי המומחים בתחום ניהול שינוי ארגוני, שכבר הזכרתי בפוסטים קודמים בנושאים שונים, ותמיד אוהב לחזור אליו.

אז למי שעדיין לא מכיר, קוטר מציע מודל של 8 שלבים מרכזיים לניהול תהליכי שינוי בארגון:

1. יצירת תחושת דחיפות 
2. בניית צוות מוביל רחב ומשפיע
3. בניית חזון והצבת יעדים
4. תקשורת החזון 
5. אפשור פעולה רחבה של עובדים
6. יצירת הישגים קצרי טווח
7. המשך שיפור ברצף
8. עיגון השינויים בתרבות הארגונית

בבואנו ליישם את המודל על תהליך פיתוח מנהיגות בקרב עובדים בארגון, נוכל לראות כמה נקודות מפתח:

ראשית, חשוב להציב את העניין על שולחן העבודה הניהולי ולהציג את הצורך הדחוף והחשיבות האסטרטגית בשינוי זהות העובד בארגון ותכולת עיסוקיו. בשלב זה נבקש ליצור תחושת דחיפות ונדגיש את הרלוונטיות לאתגרי ההון האנושי וההישרדות התחרותית. 

לאחר מכן נרכז צוות מוביל רחב שיוביל את התהליך – בעלי עניין מכלל הדרגים והיחידות, כולל נציגות עובדים מגוונת. יחד נגבש חזון סדור ומשכנע לארגון כיצד תראה המציאות החדשה וערכיה.

בשלב הבא נשקיע במאמץ תקשורתי נרחב לחזון – הן באירועים פנים ארגוניים והן בתקשורת שוטפת מעמדות שונות. במקביל, נעניק לעובדים חופש פעולה ליוזמה ולביטוי מנהיגות בקנה מידה הולך וגובר.

כדי ליצור תנופה ולשדר שהתהליך צולח, נשאף להראות הישגים ביניים קצרי טווח. סימני התקדמות והצלחה ראשוניים יעודדו המשך מעורבות ויצרו רצף של שיפורים נוספים.  

לאחר מכן עלינו להיצמד בעקביות לתהליך במשך זמן ארוך, תוך למידה וויסות לפי התגובות והצרכים המשתנים. העיקר הוא לא להסתפק בהצלחות חלקיות אלא להעמיק ולטעת את השינוי ברמה התרבותית והערכית של הארגון.

מודל זה של קוטר יכול לספק לנו מסגרת מבנית וארגז כלים מעשי לניהול השינוי הספציפי של פיתוח מנהיגות עובדים. הוא נותן לנו נקודות ציון, יעדים והנחיות כיצד לכוון ולוודא שנשיג את המטרה המרכזית – ארגון של מובילים. של עובדים מחוברים ואחראים (במובן המאוד רחב של הביטוי).

אז מה דעתכם? האם מודל השינוי של קוטר יכול לסייע לארגון שלכם בתהליך טיפוח מנהיגות עובדים? איזה היבטים נוספים חשוב לקחת בחשבון? אשמח לשמוע התייחסויות ורעיונות משלכם.

למעבר לחלק 5 לחצו >>