ברוכים הבאים מנהלי ההדרכה המצטיינים!
פיטר סנג'י החכם כתב כבר לפני לא מעט שנים כי "הארגונים שיצטיינו בעתיד יהיו הארגונים שיגלו כיצד למצות את המחויבות האנשים ואת יכולתם ללמוד בכל הדרגים של הארגון".
אז העתיד עליו דיבר סנג'י כבר כאן לגמרי, אז בואו נדבר קצת על תפיסת הלמידה הארגונית שלכם.
בשביל לעשות את זה בואו נצלול ברשותכם עוד קצת לעומק המקצוע שלנו.
רוב הארגונים (ואני מוציא כרגע מהדיון ארגונים שמטרתם היא עיסוק בלמידה כגון בתי ספר) מתחלקים לבעלי שלוש תפיסות עיקריות לגבי למידה ארגונית:
הראשון- הארגונים שלא מאמינים בלמידה כמקצוע וכתהליך מובנה וטוענים בגדול ש"יהיה בסדר, נזרוק את העובד למים, שיראה, יטעה, ילמד מהצוות ומהמנהל שלו (איך ילמד? מי ילמד? איך נדע אם הצליח?… ) ובסוף יצליח".
לרוב הארגונים הללו יהיו ארגונים שמרניים יותר, מיושנים יותר ופשוטים יותר בעבודתם ובהתמקצעות הנדרשת מעובדיהם.
הלמידה בארגונים הללו היא בעיקר בעל-פה, מאוד אינטואיטיבית, ובסופו של יום תלויה ביכולת ההסתגלות של העובד ויכולת החניכה של המנהל.
בתכל'ס יש לא מעט ארגונים כאלו. פעם רוב הארגונים היו כאלו, וכנראה, לפחות בעתיד הקרוב, עוד יהיו לא מעט כאלו. ובעבור רובם זה מספיק ועובד.
הסוג השני אלו הארגונים שמתעסקים ב"הדרכה":
מבחינתם פיתוח וטיוב ההון האנושי הוא לא מטרה וחלק מן התפיסה האסטרטגית שלהם, אבל הם מבינים שחייבים לעשות משהו, איזה מינימום הכרחי, ע"מ לא לבזבז את הזמן של העובדים החדשים ואת הכסף של הארגון, ועם על הדרך אפשר למנוע בזבוז חומר גלם יקר ולמנוע תקלות במכונות ואירועי בטיחות אז מה טוב. בנוסף לכל זה הם צריכים איזו פונקציה שתתעסק בכל הרגולציות המטופשות שהממשלה דורשת מהם כמו להעביר את העובדים הדרכות על בטיחות באש, מניעת הטרדה מינית ואבטחת מידע. הם לא ממש מאמינים בזה (חוץ מממונה הבטיחות הנודניק), אבל אף אחד לא רוצה להתמודד עם תביעה של עובד שנפצע בעבודה וטען שאף אחד לא לימד אותו שאסור לעשות קפיצת ראש מכל המדרגות…
הארגונים הללו יהיו לרוב עסוקים בללמד ולהדריך, בעיקר את העובדים החדשים במסגרת הקליטה וההכשרה הראשונית (מי צריך ללמד את המומחים והוותיקים ?), בצורה "רזה" ובמוקד הליבה התפעולית, לרוב תוך שימוש באמצעים 'קלאסיים' (שזה לאו דווקא דבר רע, כן? ממש לא…) כמו חניכה ו-OJT, ולרוב ללא יצירת קישור ומעקב אחר ביצועים, מתוך גישה של "בהדרכה מלמדים- (אולי) עושים מבחן בסוף- ושולחים למחלקה. משם זו כבר בעיה של המנהל"
מחלקות ההדרכה בארגונים הללו תהיינה הרבה פעמים נפרדות מזירת העשייה הארגונית, כאשר העובד ידע תמיד אם הוא נמצא ב"חדר ההדרכה, בקורס" או ב"עבודה עצמה", כשפונקציית "העברת המקל" בין שתי הזירות כמעט או לגמרי לא קיימת, ובתוך המחלקה הפונקציות העיקריות תהיינה או לוגיסטיות (ריכוז הדרכה) או ביצועיות (מדריכים), ולרוב החולייה החלשה או הלא-קיימת שם תהיה תחומי הפיתוח ופונקציית ניהול ההדרכה (ניהול במובן היותר אסטרטגי-מהותי רחב היריעה ופחות במובן הניהולי-תפעולי-לוגיסטי)
בהרבה מאוד ארגונים, כמו בסעיף הקודם, זה בהחלט מספיק. בחלקם הגדול זה כבר ממש לא, אבל התפיסה עדיין שם. וזה כבר מתחיל להיות מסוכן…
הארגונים מן הסוג השלישי אלו הארגונים עליהם דיבר פיטר סנג'י בספרו 'הארגון הלומד'.
פה נעשתה כבר אבולוציה מאוד מעניינת בין 'הדרכה' ל'למידה', מתוך תפיסת עולם המאמינה כי ההון האנושי בארגון הינו משאב יקר וחשוב ביותר וכי מיצוי, טיוב ופיתוח שלו הוא אינטרס ארגוני מן המעלה הראשונה.
בארגון שכזה אין ממש הפרדה בין 'סביבת למידה' ל'סביבת עבודה'. הם כל הזמן לומדים, כל הזמן מתחדשים, כל הזמן מתפתחים, מייצרים ידע, מטייבים ידע, יוצרים פתרונות, מדבררים ומפיצים אותם, דנים, מתחקרים, שואלים שאלות, מסעירים את המוחות וצופים את פני הבאות.
אז מהי תפיסת הלמידה הארגונית שלך? של הארגון שלך?
כניסה של מנהל חדש לתפקיד היא הזדמנות פז לשאול את עצמנו את השאלות המאוד משמעותיות הללו, וגם להביט באומץ במחירים, בעלויות ובתועלות של כל אחת מן הגישות.
לעיסוק ארגוני בלמידה משמעותית, מתמשכת, מחוברת לליבת הפעילות הארגונית, כזו שהיא חלק מהותי וחשוב מן הארגון ועיסוקיו, יש משמעויות לא פשוטות. למידה שכזו דורשת תשומות משמעותיות, בכסף, בזמן של עובדים ומנהלים, בתשומת לב ובאומץ הנדרש משינוי, תיקון ובכלל, מהתבוננות פנימית על מה שעובד ובעיקר על מה שלא עובד לנו בארגון.
לא כל ארגון ערוך לכך.
לא כל מנהל למידה ערוך להוביל כזה מהלך. או מעוניין בכלל.
בריא מאוד להכניס ארגונים מידי פעם לטלטלות ושינויים. בימינו המציאות אינה מאפשרת לזה לא לקרות. אך הכנסת ארגון ל'מערבולת למידה' אשר הוא אינו מסוגל ולא בשל להתמודד עמה יכולה ליצור יותר נזק מתועלת.
כמה מילים על "למידה היא הרבה יותר מהדרכה":
הרבה אנשים במקצוע שלנו אוהבים להתהדר בנוצות ה'ארגון הלומד'. אבל מהו אותו ארגון לומד?
'ארגון לומד' אמיתי הוא ארגון מתחקר. ארגון המודד, בוחן ומאתגר את כל מעשיו על מנת לתקן, לקבל בעתיד החלטות טובות יותר ולבצע מעשים מוצלחים יותר.
בשביל להיות ארגון מתחקר צריך להיות ארגון שקוף, בו מנהלים ועובדים באים ומדווחים על קשיים, בעיות, תקלות, תאונות ושאר פאדיחות לא נעימות, מתוך הכרה עמוקה בכך שאותו דיווח יתרום לארגון ויתקבל בברכה ובתודה, ולא בהאשמות ובעריפת ראשים'.
זהו ממש לא המצב בארגונים רבים.
אם זהו אינו המצב אצלכם, יש הרבה עוד על מה לעבוד ברמה הניהולית, הערכית וברמת התקשורת והאמון לפני שמדברים על 'ארגון לומד'.
בשביל להיות ארגון שקוף הארגון חייב להפוך למדיד, להטמיע KPI'S , מדדים יעדים וכלי מדידה.
האם הארגון שלכם בנוי לכך?
ארגון לומד מבוסס על שיתוף ידע והפריה הדדית, שגם בה יש מרכיב של שקיפות, אחריות וסולידריות. האם אתם שם?
בקיצור, 'ארגון לומד' ותפיסת 'מהדרכה ללמידה' אלו לא רק סיסמאות יפות. זה דורש המון השקעה ויש שם גם המון סיכונים.
עוד מעט אזמין אתכם להתבונן פנימה בארגון שלכם, ואז תהיינה לכם הזדמנויות לשאול את השאלות הקשות ולבחון את ההנחות האוטומטיות שלכם ושל הסובבים אתכם.
זכרו- עדיף לפעמים להיות ברמה השנייה ולהיות מצוינים בה מאשר להפריח בלונים באוויר על רמה שלישית מבלי להיות באמת בעלי יכולת to walk the talk. תאמינו לי, זה עשוי לגרום יותר נזק מתועלת. לארגון ולכם ברמה האישית.
גיבוש תפיסת למידה ארגונית מחולקת לשני חלקים עיקריים: אחד הכרוך בהתבוננות פנימה והשני הכרוך בהתבוננות ושיקוף החוצה, להנהלת הארגון.
ונתחיל במבט פנימה:
בהינתן ולא חיפפת בשלב הקודם וביצעת מיפוי ארגוני כמו שצריך, אמור להיות לך כרגע המון ידע על מה שקורה בארגון, הן ברמות הגלויות- צרכים, אתגרים וכד' והן ברמות הסמויות- בתוך 'נדבכי הבצל' של התרבות ארגונית (ועל הבצל הזה ומאפייניו אתה מוזמן לקרוא אצל אדגר שיין שהיטיב לתאר את אותו כבר לפני לא מעט שנים ותמיד מומלץ לחזור ולעיין בכתביו).
כל הידע הזה יסייע לנו בשלב זה לגבש את תפיסת הלמידה הארגונית שלנו.
שאלות מנחות לשלב זה תהיינה:
את תוצרי החשיבה והתשובות על השאלות הללו נעלה על הכתב, בקצרה, בפשטות, עם דוגמאות קונקרטיות ונתונים מספריים להמחשה, ונמשיך לשלב הבא…
מבט החוצה:
מסמך אג'נדה יפה שלא עושים איתו כלום יכול להיות במקרה הגרוע מתסכל מאוד עבורך. מסמך אג'נדה יפה המהווה בסיס לכישלון מפואר עשוי להוביל אותך החוצה מן הארגון.
בשלב זה הצעתי לך היא ללכת ולתקף את המסמך עם עוד כמה מנהלים, לבחון בשנית את הדוגמאות, הנתונים והמסקנות, לאתגר את תמונת המצב שלי ולתקף את המסמך אל מול המציאות.
תיקפת? תיקנת? חידדת? מצוין!
זה הזמן לתקשר את האג'נדה ואת משמעויותיה- יעדים, מטרות ותוכניות פעולה אופרטיביות, אל מול ההנהלה.
ועל כך- בפרק הבא!
בהצלחה!
