בואו נדבר לרגע בכנות על הפוזיציה של מחלקות הלמידה בארגונים רבים.
בהרבה מאוד ארגונים אליהם אני נחשף דפוס העבודה של מחלקת הלמידה הוא דפוס ריאקטיבי; גוף הלמידה הארגוני במקרה הטוב משמש כסוג של כליא ברק עבור היחידות העסקיות השונות, המציפות את גוף הלמידה בדרישות בהתאם לצרכיהן, לעיתים אף גם דוחפות לפתרונות ספציפיים, כאשר גוף הלמידה מתפקד באופן ריאקטיבי ומתרוצץ מסביב למשימות מונחתות מבחוץ ומלמעלה.
ברור כי זהו לא המצב בכל הארגונים. בלא מעט ארגונים גוף הלמידה הוא שותף אמיתי לתהליכים ארגוניים משמעותיים כבר משלב מאוד ראשוני שלהם, גוף הנתפס כמקצועי וכזה שהאינפוטים שלו מתקבלים ברצינות רבה ואף גוף המניע תהליכים יזומים בתוך הארגון, יוזם, מוביל ומהווה מחולל וסוכן שינוי של ממש, אבל דפוס העבודה הריאקטיבי הזה מופיע במספיק ארגוני כדי שיהיה שווה להתייחסות כאל דפוס חוזר ומקובל, ולכן אני רוצה לשים את הדגש עליו בפוסט הזה.
אז איך אנחנו מצליחים כמובילי גוף הלמידה הארגוני להתחמק מאותו דפוס פעולה ריאקטיבי, להפסיק להיות כליא ברק של יחידות שונות בארגון, ומתחיל לתת את הטון, להוביל וליזום?
נקודת הכניסה של מנהל חדש בכל יחידה מהווה הזדמנות נהדרת לנער קצת את האבק, להפשיר את הקפוא (אם נשתמש בביטוי של קורט לוין זצ"ל) וליצור שינויים מבורכים ומגמות חדשות.
רצוי לא לשכוח כי פספוס של נקודת זמן נדירה שכזו, עלול, מצד שני, להעמיק את הסטגנציה, מכיוון שמנהל חדש באופן טבעי נוטה פעמים רבות 'להישאב' אל תוך תהליך הלמידה שלו ואל תוך ה'שוטף', ומבלי להבחין, ממש במהירות, חלון הזמן האיכותי נסגר ודפוסים מתקבעים. ותאמינו לי, זה קורה מהר ממש שרבים מאיתנו חושבים.
אז איך אנחנו עושים את זה? כמו כל מנהל בכל תחום הנכנס לתפקיד חדש, גם בעבורנו, אנשי הלמידה, מומלץ לעצור ולבצע עבודת מיפוי קצרה של סביבתנו הניהולית, לפני שנשאבים וצוללים למים העמוקים, ואל השוטף הטובעני.
בשביל לבצע עצירה כזאת ללמידה, אבחון, למידה (הי, אנחנו אנשי למידה!) ובסופה גיבוש תפיסת למידה ארגונית (זהירות- ספוילר למאמר הבא!) אנחנו צריכים:
א. זמן
ב. גיבוי ניהולי
ג. מתודה מסודרת, קלה ומהירה, כזו שמציפה פערים ונותנת תמונת מצב במהירות ובפשטות
ד. הכנה מנטלית
ה. בחירת הסקופ למיפוי
ו. תקשורת
זמן:
גם המיפוי והאבחון הכי מהירים והכי קצרים לוקחים זמן.
הדבר נכון שבעתיים בעבור מנהל המגיע מחוץ לארגון, ואשר נדרש גם לתקופת התאקלמות אישית בארגון חדש.
וכולנו מכירים ארגונים, ומנהלים, שחייבים, אבל ממש חייבים, את הכל והכי טוב, סליחה, מושלם, ושיהיה גג מוכן למחר בבוקר, ומי יודע מה יקרה אם לא…
עכשיו, ברור שאני מבין אותם לגמרי. סביר להניח שהם חיכו למנהל ההדרכה החדש שיכנס, ולקודם שיעזוב, ולשניהם שיחפפו, וברור כי חילופי מנהלים גורמים באופן טבעי להאטה בתפוקות של מחלקה, וליבי איתם וכל מה שלא תרצו. אבל… לא לשכוח! המטרה שלכם היא לחולל שינוי ולא להנציח מצב קיים, שמתאים אולי למישהו אחר, אבל בהחלט לא משרת את היחידה שלכם, אתכם ובסופו של דבר אנחנו יודעים שגם לא את הארגון שלכם. (נדבר על זה עוד מעט בסעיף העוסק בחוסן מנטלי בניהול)
ברור גם הצד האוטומטי שנמצא אצל חלקכם, בייחוד החדשים בתחום, בתפקיד או בארגון, הצד שרוצה 'להראות תפוקות', לקצור מחמאות ולצבור קרדיט בארגון, וכמה שיותר מהר, שלא לדבר על ליצור חברויות ו'להתחיל ברגל ימין'. זה הכי מובן והכי אנושי. ודווקא בגלל זה יש לעצור ולהתמודד עם זה.
אז לסיכום- קחו בחשבון פרק זמן לעצור, להתבונן, ללמוד ולאבחן. אף אחד לא ייתן לכם אותו בשמחה.
גיבוי ניהולי:
בלי גיבוי ניהולי כל העסק הזה של עצירה, אבחון ולמידה לא יעבוד.
וכאן נדרשת הבנה של פוזיציית המנהל הבכיר בארגון. מנהלים בכירים בארגונים הם לרוב מה שנקרא 'חשופים בצריח'.
הם לרוב נמצאים שם לבד, מול המנכ"ל, הבורד, בעלי השליטה, הדו"חות והמספרים. והם צריכים לייצר מספרים. והרבה, ומהר, ואם לא, לא יהיה מאחורי מי להסתתר.
ולכן מנהלים בכירים נוטים להיות קצרים, ענייניים, ממוקדי מטרה ומשימתיים. רובם גם הגיעו לאן שהגיעו בדיוק כי הם כאלו.
קחו בחשבון כי מנהלים בכירים רוצים תפוקות ומהר. בנוסף לכך הם גם חשופים ללחצים מכיוון בעלי עניין נוספים בארגון, מנהלים נוספים המעוניינים 'למשוך את השמיכה' לכיוון שלהם ולקבל תיעדוף בלו"ז ובמשאבים, איש איש ויחידתו.
אם אנחנו רוצים לבצע מיפוי כמו שצריך אנחנו צריכים זמן וגיבוי ניהולי ליצירת אותו פסק זמן. בשביל זה המנהל הבכיר צריך להבין את חשיבות מה שאנחנו רוצים לעשות, ולהבין איך זה יתרום לו ולארגון.
בשביל להסביר לו את זה כדאי שתחזרו ותלמדו טוב טוב את מה שכתוב בדיבר הראשון (כולה שני פוסטים אחורה…) זה יעשה לכם חיים מאוד קלים.
אגב, הזמן הכי טוב לבקש את הגיבוי הזה הוא לפני הכניסה שלכם לתפקיד. כמה שזה יהיה יותר ברור מראש, מובנה ותחום בזמן ובמשאבים, כך יהיה לכם יותר קל לשכנע ולקבל את הרוח הגבית מההנהלה.
מתודה מסודרת, קלה ומהירה, כזו שמציפה פערים ונותנת תמונת מצב במהירות ובפשטות:
כשאין זמן, הגיבוי הניהולי הוא בערבון מוגבל, וכולם עומדים בתור ודופקים בדלת (אגב, אם זה לא המצב, אז מצבכם אף יותר גרוע וכדאי שתשאלו את עצמכם למה התור אצלכם ריק ואף אחד בארגון לא צריך אתכם…), כדאי לעבוד מסודר, זריז ומדויק.
כשמנהלים באים אלי בנקודה כזאת אני מציע להם להתחיל קודם כל באבחון SWOT מהיר, ארגוני ומחלקתי. זו אבן היסוד לתהליך האבחון, זו שמציפה את הפערים והסוגיות העיקריות שעל הפרק.
בשלב הבא הייתי הולך על ניתוח PEST ארגוני, וגזירת משמעויות HR ולמידה מתוכו.
בהקשר הזה לא צריך להמציא את הגלגל. אני מניח כי מישהו בארגון כבר אמון על ניתוחים כאלו, אתם רק צריכים לשאוב את הסיכומים, לבחון את מהימנותם ואת הרלוונטיות שלהם (תמיד) ולגזור את הפריזמה שלכם, לרוב דרך עימות הממצאים עם המנהלים הרלוונטיים.
בשלב השלישי הייתי, וזה כבר שלב למקצוענים שביבינו (מי שעדיין לא סגור על זה מוזמן ללכת פוסט אחד אחורה, אל הדיבר השני…) ולשלוף את מודל אלפ"ה הוותיק והמצוין, ולהתחיל לבחון אילו נתונים יש לי והיכן הפערים שלי.
הציפייה בשלב זה היא לא למודל המלא (אנחנו עוד לא נכנסים לחפירת עומק על צרכים ספציפיים וחס וחלילה לא לפתרונות, לא עכשיו) אלא רק לחלק הראשון במודל, בו נבקש לאפיין את מערכת ההדרכתית: את הסביבה הארגונית, את המיומנויות, את הידע הנדרש והקיים ועוד.
יש עוד המון שיטות וגישות לאבחון ארגוני, ואתם מוזמנים ביותר לבחון אותן, אבל תיזהרו לא להסתבך ולהתפזר. אם הייתם שואלים אותי זה מספיק לשלב הזה.
הכנה מנטלית:
מנהלים חדשים בארגונים נמצאים הרבה מאוד פעמים במצב של 'הלם המציאות' (reality shock) ושל 'עומס קוגניטיבי'.
על הלם המציאות דיברתי כבר קודם- הצורך בהתאקלמות כמנהל בארגון, פלוס הצורך למצוא חברים ולהרגיש מוערכים (אהלן מאסלו…), להבין תרבות ארגונית חדשה, סטטוס אישי חדש ועוד מיליון דברים זה מצב לא קל לרובנו.
עומס קוגניטיבי, בפשטות רבה, זהו מצב בו אנחנו מוצפים במידע חדש, מקומות, אנשים, נתונים… עד לרמה שאנחנו לא מסוגלים להכיל, לזכור ולעבד חלקים משמעותיים ממנו. כאנשי למידה אנחנו עוסקים במושג רבות בהקשר של תכנון למידה, אבל אומרים שהסנדלר הולך חף, וגם הרבה מאוד פעמים צודקים…
אם אנחנו רוצים ליצור פסק זמן למחשבה, אבחון ותכנון אנחנו צריכים חוסן מנטלי.
אמנם הגיבוי הניהולי מהסעיף הקודם אמור לפתור לנו חלק מהבעיה, להדוף חלק מן הלחצים ולהבהיר את מהות וחשיבות השלב המוזר והלא מובן מאליו הזה בו אנחנו נמצאים, אבל לא לעולם חוסן. אנחנו צריכים להיות מוכנים לכך שחלק מהלחץ הזה יופנה אלינו ועלינו להיות מוכנים להתמודד עמו. וחוסן נפשי לא נולד ברגע. צריך להתכונן ולעבוד על זה.
בחירת הסקופ למיפוי:
או המילים אחרות- מחילת הארנב היא לפעמים עמוקה מידי, אז כדאי שתחליטו מראש כמה עמוק אתם נכנסים…
ברצינות, כל ארגון הוא עולם ומלואו, כר פורה של זירות למחקר, אבחון, פענוח וחפירת עומק ורוחב.
בארגונים גדולים, מסועפים ומורכבים זה הופך להיות אינסופי, ומהר מאוד אנחנו עשויים למצוא את עצמנו נכנסים למחילת ארנב של מחקר ומיפוי של מיקרו ניואנסים של תפקידי משנה בתוך יחידות סמך איזוטריות שאחראי התחזוקה של הבניין לא ידע אפילו שהן קיימות…
בתוך הסתבכות כזו אתם עשויים לגלות כי הפכתם מהר מאוד לנודניקים, איבדתם את הגיבוי הניהולי שלכם וחרגתם מהמסגרת של הקצאת המשאבים שלכם.
כדי לא להגיע לשם אנחנו נדרשים להגדיר, מראש, מה הסקופ של האבחון שלנו.
מה האזורים העיקריים בארגון? מה חשוב ומה טפל? על מה אני מוותר כרגע? עד איזה רמה אני רוצה להגיע בהתחשב במגבלות ובאילוצים? כמה זמן זה ייקח לי? מה המשאבים הנדרשים לי? מהם כלי המחקר והשיטות בהן אשתמש?
קחו בחשבון כי לא כל מנהל יחידה בארגון זמין בעבורנו עכשיו למלא שאלון של 800 שאלות, פלוס יומיים תצפיות על המחלקה שלו, פלוס 4 ישיבות ניתוח נתונים ותשאול עומק התנהגותי, כל זה מצד גוף מטה שנלחם על מקומו וחשיבותו וממנהל חדש שהוא לא מכיר…
הגדירו מטרות, סקופ מחקר, בחרו מה נכנס ומה בצער רב נשאר לעתיד, הגדירו משאבים (כ"א, זמן) וצאו לדרך!
תקשורת:
למנהלים חדשים רבים יש נטייה, שדיברנו עליה מקודם, והיא אנושית וטבעית, אך יש לתת עליה את הדעת, להשתבלל ולהישאב פנימה אל תוך התהליך אותו הם חווים.
אז בואו נדבר על זה רגע. אתם לא מרכז העולם, ואפילו לא מרכז הארגון.
הארגון התקיים ופעל לפני שבאתם, פועל תוך כדי וגם ימשיך לפעול אחרי.
קחו בחשבון כי קשב ניהולי של קולגות שלכם אינו מובן מאליו. אתם צריכים להסביר, לשכנע, לתקשר תועלות ומטרות, ולפעמים להילחם על שלכם.
תקשורת מצוינת ויכולות הנעה, שכנוע ורתימה הן כלי ניהולי ראשון במעלה, בטח ובטח במקרים כמו פה.
דברו עם המנהלים האחרים בארגון, ערכו 'road show' קטן, יחצ"נו את עצמכם, בקשו שיתוף פעולה, הצביעו על התועלות שתצאנה להם מהמהלך, דברו איתם באמיל"י (ולמי שלא מכיר, תלמדו מה זה…). לש לשכוח, אנחנו לא פועלים בוואקום ובהחלט צריכים אותם כפי שהם צריכים אותנו.
בהצלחה!
