חלק שני בסדרת פוסטים, שמנסה לעשות סדר ולתת כיוונים לאיך עושים פיתוח מנהלים אפקטיבי ומהנה.
בחלק הראשון כתבתי על הגדרת יעדים איכותית, מיקוד בעשייה הניהולית, פורמט התכנית וחיבור מנהלים מהשטח לצד הנחיית קבוצות מקצועית.
היום אני רוצה לדבר קצת על תפירה אישית של תוכן למשתתף פרטני בתוך קבוצה, שזה אתגר לא פשוט מניסיוני.
אז נתחיל מתוכן מותאם: בעוד שכמה נושאי ליבה עשויים להיות ישימים על כל המשתתפים (בהתאמה לארגון כמובן, על פיתוח מנהלים ב'סדנאות מדף' אני כבר לא מדבר…), התאמה אישית של התוכן כדי לתת מענה לצרכים והאתגרים הספציפיים של מנהלים בודדים משפרת את יעילות הסדנה, ומביאה מנהלים לביצועים טובים ומדויקים יותר.
אז איך עושים את זה?
ראשית- מבצעים אבחון וניתוח צרכים. לא רק ברמת הארגון, אלא ברזולוציית משתתף!
בתוך שלב האבחון המקדים והחשוב מאין כמוהו, בייחוד ליועץ חיצוני, נסו לבצע אבחון גם ברמה הפרטנית למשתתפים. נסו לזהות את החוזקות, החולשות ותחומי ההתפתחות של כל מנהל. ניתן לעשות זאת באמצעות סקרים, ראיונות או הערכות ביצועים. הבנת הכישורים והאתגרים הנוכחיים שלהם תעזור לכם לפתח תוכן ממוקד ורלוונטי.
במהלך האבחון נסו גם לדייק את הפילוח: קבוצות מנהלים לקבוצות קטנות יותר בהתבסס על תפקידי העבודה, רמות הניסיון או הצרכים ההתפתחותיים הספציפיים שלהם. פילוח טוב יאפשר להתמודד עם אתגרים נפוצים וחוויות משותפות למנהלים בתוך כל קבוצה.
ברור כי זה לא תמיד ניתן לביצוע עקב מגבלות תקציב או כמות מצומצמת של משתתפים, אבל אז זה אומר שתצטרכו לתת לזה מענה בסדנאות עצמן, בהתאמת מקרים ותרחישים למשל. השתמשו בתרחישים ובמקרים אמיתיים המהדהדים את חוויות המנהלים אתגריהם הרלוונטיים. התאמה אישית של דוגמאות כדי להתאים לסביבת העבודה שלהם עוזרת למשתתפים להתייחס לתוכן ולראות את היישום המעשי שלו. כלי נהדר לעניין הוא סימולציות, בהן אתם יכולים להתמקד באופן ספציפי בתפקיד ובמשתתף מסוים. רק לא לשכוח להתמקד לאורך הדרך בכולם, ולא להשאיר אף אחד 'בחוץ' כי התפקיד שלו ייחודי או איזוטרי. ובכלל, שלבו סימולציות או תרגילים ספציפיים לתפקיד המשקפים מצבים ניהוליים אמיתיים שכל קבוצה מתמודדת איתה. ניסיון מעשי יעזור למנהלים ליישם את המיומנויות החדשות שנלמדו בסביבה בטוחה.
שיטה מצוינת אחרת למיקסום למידה פרטנית בתוך קבוצה היא פרויקט או מיזם אישי.
פרויקט שכזה לעיתים נבחר בשיתוף פעולה עם המנהל של המשתתף (תלוי בדרג), ומחובר למציאות הארגונית ולצרכים קונקרטיים, אך עדיין מאפשר מרחב להתנסות ולהתפתחות, וגם לטעות ומשוב, מה שאומר שכדאי שזה לא יהיה הפרויקט הכי לחוץ וחשוב כרגע ביחידה, ופרויקט מהסוג שיאפשר למשתתף לעבד תכנים אשר נלמדים בסדנה ולהתנסות בהם בזירה הספציפית שלו.
במהלך המפגשים הקבוצתיים ניתן יהיה להקצות זמן למשתתפים להציג התקדמות, להעלות שאלות, לדון ולקבל משוב מהמנחה ומהמשתתפים האחרים, שיוכלו להיתרם גם הם מהתהליך, גם אם התוכן לאו דווקא מתאים בעבורם (וגם תורם יגיע לשתף ולהיתרם). וזה מוביל אותי לעניין האימון והמשוב הפרטני: אני מאוד ממליץ ואוהב לשלב בין המפגשים הקבוצתיים אימון אחד על אחד או מפגשי משוב פרטניים כדי להתמודד עם אתגרים ספציפיים ותחומי התפתחות עבור כל מנהל. יחס אישי מאפשר תמיכה והכוונה ממוקדת. אפשר כמובן לחבר את המפגשים הללו לפרויקט, אבל ממש לא חייבים.
משוב יכול להגיע מהמנחה, וגם משיתוף עמיתים. אני מאוד אוהב להקצות זמן בתוך התהליך לשיתוף עמיתים, שהופכת את תכנית פיתוח המנהלים לקהילה בה מנהלים יכולים לחלוק את החוויות, השיטות המומלצות והתובנות שלהם, וליצור קהילת למידה תומכת שבמקרים רבים (מניסיון) גם תשמש אותם הרבה אחרי תום התכנית.
ולבסוף, וחשוב מאוד- גמישות ויכולת הסתגלות: תהיו מוכנים להתאים את תוכן הסדנא והקצב בהתאם למעורבות הקבוצה והתקדמות הלמידה. הגמישות מאפשרת לתת מענה לדינמיקה וסגנונות הלמידה הייחודיים של הקבוצה ושל כל הפרטים המרכיבים אותה.
לפעמים אנחנו מגיעים עם תכניות גדולות ומדהימות, תרגילים, מצגות ונושאים לדיון שבעינינו הם סופר חשובים והכי מתאימים, אבל זה פשוט לא עובד במציאות…
להתנגד לזה, ברוב המקרים, רק ייצור אנטגוניזם וישיג ההיפך ממה שרציתם.
הגמישות היא כלי הנחייתי חשוב מאוד. תסתכלו על המשתתפים ועל מה שיתאים להם כרגע ויקדם אותם הכי טוב, ופעלו בהתאם.
בהצלחה!
